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Otimização de processos de negócio usando BPM – Parte 3

11 de fevereiro de 2014

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Nos primeiros artigos sobre o tema, mostramos como conhecer os icebergs internos e visualizar os processos de negócios dentro das empresa. Agora, daremos uma visão geral sobre os processos de negócios

otimizacao_processosNo último texto desta série, iremos abordar uma visão geral sobre processos de negócio. Alguns processos começam informais e depois se tornam formais. É papel de um gerente ou líder de área revisar cuidadosamente esses incidentes, que ocorrem no dia a dia das organizações, e transformá-los em processos formais caso sejam julgados como de importância para o negócio. Por exemplo, suponhamos que foi criado um processo informal, onde os funcionários existentes possam recomendar novos funcionários com base em sua árvore de relacionamentos profissionais ou pessoais.

Observando que todos os novos colaboradores admitidos satisfizeram todas as exigências e começaram a dar excelentes resultados à organização, viu-se que o processo realmente traz valor e pode, então, ser transformado num processo padrão dentro da organização. O processo pode até ser levemente modificado para acrescentar bonificações aos funcionários que realizam as recomendações, na forma de uma recompensa financeira no salário, e com base num conjunto de regras pré-definidas como, por exemplo, de que o novo funcionário deva permanecer na organização por pelo menos três meses.

Todos na organização, você, seu chefe, parceiros, gerentes, clientes e fornecedores são responsáveis por diferentes processos de negócio diariamente. Mas por que estes processos são invisíveis, muitas destas pessoas não se preocupam com eles e como eles podem impactar o desempenho da empresa? Gerentes usam muitos recursos, consertando falhas e substituindo recursos operacionais (porventura pessoas) do processo, até que o problema real seja evidenciado. E para o mal geral da organização, esses problemas são recorrentes e sempre ocorrem nas mesmas condições e etapas. O maior dos problemas com processos de negócio é a falta de ciência desses fluxos por parte dos envolvidos.

Cada envolvido no processo precisa saber o que está fazendo e como o seu trabalho trará de resultados à organização, bem como quais são as metas esperadas. Sem isso, os processos irão falhar, mesmo que você troque ou corrija as metodologias. Através da conscientização das falhas, os envolvidos podem corrigir os erros e garantir os resultados esperados. Tudo passa a melhorar quando os processos ficam documentados e os envolvidos sabem exatamente do valor destes fluxos para a empresa. Estas são pré-condições para iniciativas que visam sucesso nos processos de negócio. De nada adianta aplicar técnicas avançadas de melhoria se a formalização e o comprometimento não existirem internamente.

Além da formalização e do comprometimento, existem duas síndromes que normalmente são razões que provocam falhas nos processos de negócio. A primeira é conhecida como síndrome da “caixa preta”, onde os gerentes enxergam os processos como um cofre secreto. Eles não conhecem os detalhes destes processos, mas sabem que, bem ou mal, estão produzindo o resultado esperado. Os gerentes sentem receio de aperfeiçoar tais processos, pois acham que a melhoria deles pode fragilizá-los ou mesmo quebrar o que já está funcionando. Com isso, se estabelece apenas iniciativas básicas de automação de partes destes processos, usando pra isso as ferramentas da Tecnologia da Informação.

A segunda é tida como visão das arestas. Quando as organizações tratam os processos como caixas pretas, elas relutam em aperfeiçoá-los e focam apenas na automação das atividades, como se a tecnologia fosse melhorar tudo num passe de mágica, ignorando a melhoria do processo em si. Esta atitude os isenta da responsabilidade de fracasso, pois se algo der errado, será “culpa da tecnologia”. Encerramos esta série com uma frase interessante de Bill Gates sobre este tipo de situação. “A primeira regra de qualquer tecnologia é que a automação aplicada numa operação que já é eficiente irá aumentar sua eficiência. A segunda regra é que a automação de uma operação que é ineficiente irá aumentar sua ineficiência”.

Clique e leia a parte 1 e a parte 2 deste artigo.

Este material foi produzido segundo obra de Ricardo S. Ferreira.

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